Résumés des projets Quête

Résumés des projets des cohortes Quête

Quête cohorte 4

La cohorte 4 du programme Quête était composée de sept équipes qui ont commencé leur parcours Quête en juin 2024. Les équipes ont terminé les activités de la cohorte en juin 2025. Les projets portaient sur des thèmes liés à la pratique clinique, à l'amélioration de l'accès, à l'engagement des clients et aux systèmes organisationnels. Vous pouvez lire les résumés de leurs projets ci-dessous.

Quelle était l'occasion?

 Le CDI visait à démontrer des résultats positifs pour les clients, à atteindre des points de repère en matière de service et à réduire les temps d’attente. Pour ce faire, ils se sont concentrés sur le renforcement de la supervision clinique de leur personnel, principalement des clinicien.e.s en début de carrière. L’équipe a déterminé que les pratiques de supervision clinique n’étaient pas normalisées ou appliquées de façon uniforme au sein de son équipe de gestion clinique, ce qui peut avoir eu des répercussions sur les services reçus par le CDI. L’objectif était de renforcer la confiance du personnel et d’améliorer le maintien en poste, tout en allégeant le fardeau des superviseur.e.s actuel.le.s. Le CDI a également accordé la priorité à l’importance d’intégrer intentionnellement les pratiques exemplaires et les principes en matière d’inclusion, de diversité, d’équité et d’accessibilité (IDEA) dans la supervision clinique.

Quel était l'objectif?

L’équipe a reconnu la nécessité d’une supervision clinique uniforme entre les programmes et conforme aux pratiques et principes de l’IDEA. Ils ont entrepris d’élaborer un cadre normalisé pour la supervision clinique au CDI, accompagné d’un guide de pratique ou d’une trousse d’outils.

Quelles ont été les améliorations?

  • Élaboration d’un cadre de supervision clinique décrivant trois principaux domaines de surveillance : l’administration, la formation et le soutien/la restauration.

  • Définition des éléments essentiels d’une trousse d’outils pour appuyer la mise en œuvre du cadre. Cela comprend un nouveau modèle de note sur la supervision clinique, un guide d’intégration, des outils de réflexion pour l’observation directe et la rétroaction corrective.

  • Intégration d’une communauté de pratique (CdP) aux réunions mensuelles des gestionnaires cliniques pour faciliter la discussion et l’apprentissage par les pairs au sujet des défis et des priorités communs.

  • Mise en œuvre des plans pour réviser le modèle d’évaluation du rendement de l’agence afin de mieux l’harmoniser avec le nouveau cadre de supervision.

Quelles en ont été les répercussions? 

Bien que le CDI en soit encore aux premières étapes de la mise en œuvre de la majeure partie de ce travail, il a déjà observé certains des premiers avantages. L’établissement d’un cadre de supervision clinique, y compris les trois domaines identifiés, a fourni une structure claire pour guider les efforts futurs. Sur le plan opérationnel, la mise en œuvre de la CdP dans les réunions des gestionnaires cliniques a contribué à accélérer les discussions et à identifier plus efficacement les possibilités d’amélioration. De plus, la collaboration avec l’Institut du savoir a permis d’obtenir des renseignements précieux à partir de la revue de la littérature sur l’IDEA dans le domaine de la supervision clinique, ce qui éclairera la façon dont ces principes seront intégrés dans la future trousse d’outils.

Quelle était l’occasion?

Keystone a observé une lacune critique dans la prestation de ses services : l’absence d’un système structuré, intégré et fondé sur des données probantes pour offrir des ateliers psychoéducatifs et des interventions psychosociales ciblées en groupe à tous les étapes du développement. Cela a entraîné des inefficacités tout au long du parcours du client, de la réception au congé. Les pratiques étaient incohérentes et n’étaient pas toujours guidées par la pertinence clinique, ce qui créait de la confusion pour le personnel et les clients. Par conséquent, le personnel de Keystone voulait s’assurer qu’il fournissait les meilleurs services fondés sur des données probantes de la façon la plus efficiente et efficace possible.

Quel était l’objectif?

L’équipe cherchait à améliorer l’accessibilité des services tout en offrant des solutions fondées sur des données probantes qui appuient des soins opportuns et appropriés à toutes les étapes du développement. En harmonisant la prestation des services avec les évaluations cliniques et les besoins des clients, ils visaient à s’assurer que les participants sont jumelés au bon groupe au bon moment.

Plus précisément, Keystone visait à offrir des ateliers et des séances de groupe fondés sur des données probantes selon un calendrier opportun, en utilisant une approche manuelle et normalisée qui comprend des mesures avant et après l’évaluation pour évaluer l’efficacité et la satisfaction du service, afin de répondre le mieux possible aux besoins de la communaté et des clients tout au long du continuum des soins.

Quelles ont été les améliorations?

Au cours du projet, l’équipe a cerné et commencé à mettre en œuvre un certain nombre d’idées d’amélioration, notamment :

  • Créer une stratégie de communication claire et uniforme pour promouvoir les offres de groupe à l’interne et à l’externe, en veillant à ce que les clients, le personnel et les partenaires communautaires soient au courant des services et des horaires disponibles.

  • Désigner ou embaucher un.e coordonnateur.trice pour appuyer la planification, la promotion et l’évaluation de groupes et d’ateliers, en assurant l’uniformité, la responsabilisation et l’harmonisation avec les priorités organisationnelles.

  • Normaliser l’utilisation des mesures des résultats et de la satisfaction dans toutes les offres du groupe afin d’évaluer l’efficacité du service, de suivre les progrès des clients et de soutenir l’amélioration continue de la qualité.

  • Utiliser l’évaluation des besoins de la communauté pour éclairer les services de prévention (0 à 6 ans).

  • Identifier les occasions d’améliorer le déroulement du travail à l’admission en intégrant la planification de groupe plus tôt dans le parcours du client et en réduisant au minimum le dédoublement du travail.

  • Utiliser la plateforme Microsoft Teams pour les groupes qui participent à des webinaires afin d’automatiser les rappels, de simplifier le processus d’inscription et de faciliter la communication en temps opportun avec les familles.

  • Mettre en œuvre un plan de formation du personnel conforme aux normes d’accréditation.

Quelles en ont été les répercussions?

La direction de Keystone a observé des améliorations grâce à une mobilisation accrue du personnel, à une planification et une coordination plus claires des groupes, et à la réduction du fardeau administratif. Ils indiquent qu’ils sont en train de mettre en œuvre des mesures avant et après dans la plateforme de Greenspace,  que le personnel a commencé à utiliser dans le cadre de séances individuelles avec les jeunes et les familles. De plus, ils indiquent que les besoins de la communauté sont mieux reflétés dans les programmes et que les équipes font preuve d’une plus grande sensibilisation aux normes  d'accréditation.

Quelle était l’occasion?

Le Centre Lynwood Charlton avait récemment assumé la responsabilité du point d’accès unique aux services de santé mentale pour les enfants et les jeunes dans la région de Hamilton. Au moment où le programme d’accès et de navigation dans le système (ASN) a pris forme lors de son lancement, l’équipe voulait s’assurer qu’il évoluait de manière à répondre aux besoins des enfants, des jeunes, des familles et des prestetaires de services.

L’équipe a identifié des inefficacités dans le processus d’aiguillage de l’ASN, car les étapes imprécises et incohérentes créaient de la confusion et de la frustration pour le personnel de l’ASN, les partenaires d’aiguillage et les enfants, les jeunes et les familles qu’ils soutiennent. Cela entraînait souvent un dédoublement du travail et de longs temps d’attente.

Quel était l’objectif?

L’objectif de l’équipe était de rationaliser et d’uniformiser les pratiques de l’ASN afin de réduire les temps d’attente dans le programme jusqu’au point de réception du service.

Quelles ont été les améliorations?

Les améliorations s’inscrivaient dans quatre grands thèmes :

  • Communication : élaboration d’un plan de communication pour le programme; mobilisation du personnel auprès des clients, des familles et des aidant.e.s qui passent par l’ASN; modification des messages vocaux; sensibilisation accrue au sujet de l’ASN; amélioration du contenu du site Web et des directives.

  • Dotation en personnel : amélioration de la répartition du travail des navigateurs de l’ASN et ajout d’un.e adjoint.e administratif.ve et d’un navigateur à l’équipe.

  • Processus et documentation : processus établi pour consigner les critères prioritaires, modification des formulaires de recommandation et de demande, création d’une FAQ pour toutes les référents et exploration en cours des améliorations futures d’EMHware afin de simplifier les flux de travail.

  • Culture de l’AQ : les discussions sur l’amélioration de la qualité ont été intégrées intentionnellement aux réunions d’équipe et de la direction afin d’améliorer la conversation et l’élaboration des programmes au sein de l’organisme.

Quelles en ont été les répercussions?

Bien que la mise en œuvre soit en cours, l’équipe a déjà observé des délais de traitement plus courts en raison d’un certain nombre d’améliorations à ce jour. Le déroulement du travail a changé en raison des nouveaux processus et de la rationalisation de la façon dont un client chemine dans le parcours de l’ASN. Grâce aux données recueillies et surveillées en temps réel, ils peuvent faire confiance au dossier médical électronique (DME) et l’utiliser à sa pleine capacité.

Quelle était l’occasion?

L’équipe de Maryvale a insisté sur la nécessité d’une façon structurée et uniforme de travailler à l’échelle de l’organisation. Le personnel avait des approches différentes pour accomplir les tâches et gérer les données; par conséquent, il ne profitait du travail accompli parce qu’il ne pouvait pas démontrer les résultats et l’impact. De plus, il a souligné la nécessité pour l’organisation d’avoir des points de repère clairs et des indicateurs de rendement clés et de favoriser une culture d’amélioration continue. Ces facteurs ont eu une incidence sur l’engagement du personnel, le moral, le rendement et la qualité des services fournis.

Quel était l’objectif?

L’équipe visait à élaborer un cadre de qualité complet permettant à Maryvale de normaliser les processus liés aux points de repère et aux indicateurs clés de rendement afin d’adopter des approches de traitement plus efficientes, efficaces et axées sur les données, ce qui se traduirait par une amélioration du soin des clients et du rendement des organismes.

Quelles ont été les améliorations?

Au cours du projet, l’équipe a cerné et commencé à mettre en œuvre un certain nombre d’idées d’amélioration pour définir le cadre de qualité, mais aussi pour assurer la faisabilité à l’échelle de l’organisation, notamment :

  • Élaborer un processus et une documentation uniformes et normalisés.

  • Identifier la capacité au sein de l’équipe de qualité et des équipes soutenant les initiatives de qualité afin d’être en mesure d’étendre le soutien qu’elles offrent à tous les programmes.

  • Identifier les inefficacités/pertes en termes de tâches qui pourraient libérer une certaine capacité afin que l’accent puisse être redirigé vers des initiatives prioritaires.

  • Déterminer des stratégies pour avoir une seule source de données (données au même endroit).

  • Permettre aux équipes d’être autonomes et d’avoir accès aux données (en évitant la dépendance vis-à-vis d’autres membres du personnel).

  • Lancer une initiative à l’échelle de l’organisation pour éduquer les programmes sur l’amélioration de la qualité, l’évaluation, les indicateurs élaborés et commencer à changer la culture.

Quelles en ont été les répercussions?

L’équipe a peaufiné les indicateurs et les a liés aux descriptions des services, ce qui facilite la capacité de raconter une histoire sur les services offerts et de leur fonctionnement. De plus, l’équipe a mis en place des tableaux de bord alignés sur ces indicateurs, qui permettent aux utilisateurs de comprendre les données visuellement et d’y accéder de façon conviviale.

Quelle était l’occasion?

Merrymount cherchait à améliorer sa stratégie de mobilisation des clients pour s’assurer que la voix des clients, des familles et des aidant.e.s était au cœur de tout ce qu’elle fait. En explorant cette possibilité, leur équipe a relevé le manque de rétroaction uniforme et traçable des familles dans l’ensemble de leurs programmes et processus. En l’absence d’une approche systématique visant à recueillir des données significatives et mesurables, de l’admission jusqu’aux programmes de mieux-être mental et à la fermeture des dossiers, il n’y avait pas de canaux pour saisir ce que les familles recherchent vraiment ni pour les mobiliser de façon plus significative.

Quel était l’objectif?

L’équipe cherchait à améliorer la stratégie de mobilisation des clients dans l’ensemble de l’organisation pour s’assurer qu’elle puisse apporter des améliorations significatives à ses programmes et services. Cela permettrait à l’organisation de s’assurer que des pratiques et des outils plus efficaces et efficients sont en place pour enrichir l’expérience de l’enfant et de la famille.

Quelles ont été les améliorations?

  • Une analyse exhaustive du logiciel de sondage existant a été entreprise afin d’explorer les améliorations possibles au logiciel pour recueillir une rétroaction importante. Cela a facilité l’adhésion et une meilleure compréhension de la valeur de leur logiciel existant, Survey Monkey, pour la collecte, l’analyse et la communication de la rétroaction des clients. Des améliorations ont été apportées aux processus d’utilisation du logiciel, y compris l’officialisation de rôles, de responsabilités et d’échéanciers clairs afin d’améliorer davantage la collecte et l’utilisation de la voix des clients et des familles.
  • Des améliorations ont été apportées pour peaufiner et actualiser les sondages existants, y compris la mise à jour de chacun d’entre eux avec un langage plus inclusif (du point de vue de l’équité, de la diversité, de l’inclusion et de l’antiracisme) et des solutions possibles, comme la normalisation de la méthode de collecte et du calendrier de production de rapports sur les données. Ils ont mis en place des processus pour assurer l’utilisation régulière des résultats afin de s’assurer que la rétroaction est intégrée aux améliorations du programme.

Quelles en ont été les répercussions?

Merrymount en est aux premières étapes de la mise en œuvre des solutions qu’elle a cernées, mais elle a déjà observé une augmentation du nombre de sondages remplis. De plus, l’équipe du personnel connaît bien le nouveau processus et fait preuve d’uniformité dans son application.

L’équipe note que la surveillance et l’analyse des premiers résultats démontrent que leurs idées de changement sont efficaces. Cela comprend la surveillance des taux de réponse aux sondages ainsi que la rétroaction reçue.

Quelle était l’occasion?

York Hills a signalé une occasion clé liée à son personnel clinique de première ligne dans le cadre des programmes de counseling et de thérapie axés sur les objectifs et de traitement de jour. Ces équipes ont souligné une occasion d’améliorer la prestation de leurs services en augmentant le nombre moyen de séances cliniques qu’elles offrent par semaine. Cela pourrait avoir des répercussions positives sur les résultats et l’expérience des clients, le fonctionnement et le mieux-être du personnel ainsi que l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité des services.

Quel était l’objectif?

L’objectif était d’améliorer l’efficience et l’efficacité de l’organisme en établissant des définitions et des attentes claires et quantifiables pour les heures de service directes et indirectes et d’autres fonctions de l’organisme (charge de travail) pour les équipes des programmes de counseling et de thérapie axés sur les objectifs et de traitement de jour.

Quelles ont été les améliorations?

  • Définition du flux de service pour les programmes de counseling et de thérapie axés sur les objectifs et de traitement de jour, établissement d’une compréhension claire et normalisée des principaux éléments opérationnels. Celles-ci comprenaient des définitions pour les séances cliniques, la structure de la semaine de travail, les heures de service directes et indirectes, et les heures contribuant aux fonctions élargies de l’organisme.
  • Réalisation d’une analyse de la valeur pour classer les activités en trois groupes, soit les activités à valeur ajoutée qui doivent être optimisées et normalisées, les activités sans valeur ajoutée mais essentielles qui doivent être minimisées et les activités sans valeur ajoutée et non essentielles qui doivent être éliminées.
  • Prise des mesures clés, notamment en révisant le système de réservation de sessions cliniques, en peaufinant la structure quotidienne de la semaine de travail et en communiquant clairement les attentes au personnel clinique.

Quelles en ont été les répercussions?

La mise en œuvre des initiatives de changement est en cours. L’équipe prévoit déterminer si les changements mènent à des améliorations en mettant en œuvre un plan structuré de surveillance et d’intervention. Pour ce faire, il faudra recueillir et analyser les données après la mise en œuvre et les comparer aux mesures de référence établies avant le changement. Cela leur aidera à évaluer l’efficacité du changement et orientera tout ajustement nécessaire.

Quelle était l’occasion?

Les services de l’équipe de soutien en cas de crise à Youthdale devaient être relancés à l’automne 2025. L’équipe a reconnu qu’il était important d’établir un cadre solide et structuré pour la collecte et l’analyse des données en vue du lancement de la nouvelle équipe de soutien en cas de crise afin d’évaluer l’efficacité des programmes et de s’aligner sur l’engagement de Youthdale à l’égard de l’excellence des services cliniques. Une stratégie exhaustive de mesure des données appuierait toutes les phases d’amélioration de la qualité et améliorerait à la fois la qualité et l’efficacité de la prestation des services.

Quel était l’objectif?

L’équipe cherchait à élaborer des mesures d’amélioration de la qualité pour l’équipe de soutien en cas de crise, y compris des critères précis, en déterminant les outils et les processus permettant de recueillir ces mesures et en supervisant le lancement de ces processus afin de cerner les lacunes et les défis liés à la collecte des données. Cela permettrait l’évaluation et l’amélioration continues des services de l’équipe de soutien en cas de crise, en veillant à ce qu’ils demeurent efficaces, efficients et adaptés aux besoins des clients.

Quelles ont été les améliorations?

  • Élaboration des mesures d’amélioration de la qualité claires qui cadrent avec les objectifs de service de l’équipe de soutien en cas de crise.
  • Détermination d’outils et de processus efficaces pour la collecte et l’analyse des données pertinentes.
  • Élaboration d’un plan de surveillance avec tous les éléments fondamentaux en place pour appuyer l’évaluation et l’amélioration continues.

Quelles en ont été les répercussions?

L’équipe a remarqué que le changement a mené à une amélioration. Avec le nouveau plan de surveillance des données en place, il est possible de comprendre les informations pertinentes sur la façon dont les soutiens de l’équipe de soutien en cas de crise sont utilisés. Grâce au sondage auprès des clients, il est plus facile pour les personnes qui accèdent au service de fournir une rétroaction immédiate.