Diriger avec détermination dans le secteur de la santé mentale et des dépendances chez les enfants et les jeunes

Auteur: Nicholas Watters

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Je me suis joint à l’Institut du savoir en tant que directeur général il y a un peu plus d’un an, après avoir passé près de 13 ans et demi à la Commission de la santé mentale du Canada (la Commission). À ce moment-là, mon plus jeune fils n’avait que six mois. Le moment n’était pas idéal, mais alors, quel aurait été le bon moment? Parfois, les décisions les plus importantes sont celles qui nous touchent de très près.

J’ai trois garçons qui ont maintenant huit ans, cinq ans et un an et demi. Et à mesure qu’ils grandissent, il devient impossible de mettre certaines questions de côté. Si mon plus vieux avait besoin d’aide à deux heures du matin, qui pourrait l’aider? Le système serait-il là pour lui?

Je voulais des réponses. Et surtout, je voulais contribuer à les construire.

C’est ce qui m’a mené à l’Institut du savoir. Je voulais voir le changement se faire sur le terrain, travailler directement avec les prestataires de services et les organismes, et en voir l’impact, au moment où ça se passe.

Le poids de l’avenir

Les décisions que l’on prend un beau matin de janvier ne concernent pas seulement la journée en question. Elles s’appuient sur ce qui s’est passé la semaine avant et visent souvent cinq ans plus loin.

Lorsqu’on dirige des projets, on peut penser en cycles de trois ans. Mais lorsqu’on dirige un organisme, chaque choix produit un effet d’entraînement : qui on embauche, quels partenariats on privilégie et comment on répartit les ressources.

À la Commission, je réfléchissais à l’avenir des projets. Aujourd’hui, à l’Institut du savoir, je réfléchis à ce que l’organisation elle-même deviendra. Quelles sont les bases que je pose aujourd’hui? Comment puis-je créer un espace qui permette à des membres de mon équipe de devenir les leaders dont le secteur aura besoin demain?

Les urgences sont toujours bien présentes. Mais exercer un leadership efficace, c’est aussi prendre un pas de recul et se demander en quoi cette décision nous aide à réussir, non seulement aujourd’hui, mais aussi dans cinq ans.

Comprendre le système que l’on contribue à transformer

Avant mon arrivée à l’Institut du savoir, une collègue m’avait dit qu’il fallait environ deux ans pour comprendre les subtilités du système ontarien de santé mentale et des dépendances chez les enfants et les jeunes. Je peux confirmer qu’elle avait raison.

Le système est complexe, à la fois magnifique et frustrant.

Ce que j’ai appris, toutefois, c’est que la vie d’un.e enfant ne se divise pas en secteurs. Lorsqu’un.e jeune est en difficulté, il.elle ne se demande pas s’il s’agit d’un enjeu de santé mentale ou d’un problème scolaire. C’est simplement sa vie. Tout est interrelié, et notre intervention doit en tenir compte.

Je commence à voir les silos s’effriter. Les partenariats deviennent le moteur du changement. L’Institut du savoir a un rôle unique à jouer, non seulement comme organisme du savoir, mais aussi comme passerelle entre les idées audacieuses et leur mise en œuvre concrète sur le terrain.

Une réalité numérique que nous ne pouvons pas ignorer

Ce qui me marque le plus, comme dirigeant et comme parent, c’est la place qu’occupe la technologie.

Mon garçon de huit ans me demande un téléphone presque tous les jours. Je comprends pourquoi. Mais je vois aussi comment le numérique influence la santé mentale des jeunes, parfois d’une manière que nous sommes encore en train de comprendre.

Lorsqu’un.e jeune vit une crise à deux heures du matin et a besoin d’aide, sans savoir vers qui se tourner, qui pourrait l’aider? L’internet ne dort pas. La curiosité n’attend pas les heures de bureau, et on ne planifie pas les moments de détresse.

L’Institut du savoir a une responsabilité à cet égard. Nous travaillons à soutenir les familles et les prestataires de services afin de les aider à s’orienter dans cet environnement et à les diriger vers des outils validés et des soutiens fondés sur des données probantes. C’est l’équivalent moderne d’apprendre aux enfants à ne pas parler à des étranger.ère.s. Aujourd’hui, l’étranger.ère.s. se trouve dans leur poche.

Le privilège d’aider les personnes à grandir

Lorsque j’ai quitté la Commission, ce dont on m’a le plus parlé n’était pas des programmes que nous avions développés, mais de l’impact que j’avais eu sur le parcours professionnel des gens.

Des dizaines de personnes m’ont écrit pour me remercier de les avoir soutenu.e.s et d’avoir créé un espace où ils.elles pouvaient devenir la personne qu’ils.elles aspiraient être sur le plan professionnel. C’est l’héritage dont je suis le plus fier.

Quand on fait confiance à ses collègues, ils.elles donnent le meilleur d’eux-mêmes. Quand on voit la personne au-delà du rôle, l’engagement demeure. Et quand on fait preuve de souplesse lorsque la vie s’en mêle, les gens s’investissent profondément dans la mission.

Aller de l’avant

Il y a un peu plus d’un an, j’avais un bébé de six mois et une décision à prendre. Aujourd’hui, mon plus jeune marche, ma compréhension du système s’est approfondie et mon engagement envers ce travail est encore plus fort.

Le travail est complexe. Les défis sont bien réels. Mais lorsque je regarde mes trois garçons, une chose demeure essentielle : le système doit être présent lorsqu’il est deux heures du matin et qu’un.e enfant a besoin d’aide.